أبر سادل ريفر ، نيوجيرسي - 4 يناير ، 2006 - نستسلم جميعًا للطقوس السنوية المتمثلة في اتخاذ مجموعة من القرارات حول كيفية تغيير حياتنا مع بداية العام الجديد: تناول أطعمة أفضل وأكثر صحة ، وممارسة الرياضة أكثر ، وإعادة تنظيم بدلاً من ذلك ، حياة محمومة ومرهقة من أجل العيش لفترة أطول ، وتعلم الاستمتاع بما لدينا. في معظم الحالات ، بغض النظر عن مدى التزامنا بهذه القرارات ، فإن معظم نوايانا الحسنة تفسح المجال لوقائع وضغوط الحياة اليومية ، وقبل أن نعرفها ، عدنا إلى حد كبير إلى ما كنا عليه في 31 ديسمبر.
يتم التعامل مع التعويضات التنفيذية ، من نواح كثيرة ، بنفس الطريقة إلى حد كبير. حددت المجالس ولجان التعويضات التابعة لها قراراتها بشأن كيفية تشديد معايير الحوكمة وتحديد تعويضات التنفيذيين في المستقبل. يتم إنشاء بعض هذه المثالية داخليًا على أساس المعقولية والشعور القوي بالمسؤولية من جانب مجلس الإدارة. لسوء الحظ ، تنبع هذه الرغبة في تشديد عملية صنع القرار من ضغوط خارجية ، وبالتحديد المساهمين والمستثمرين و "مجموعاتهم الرقابية" ، والوكالات الحكومية المختلفة وأنظمتهم "الركيزة" ، بما في ذلك التغييرات الأخيرة في قواعد المحاسبة والضرائب. بعد كل شيء ، كانت الفرضيات الأساسية وراء التعويض التنفيذي دائمًا هي تعظيم القيمة للفرد مع تقليل الضرائب إلى المدير التنفيذي والشركة ، إلى جانب تقليل أي مشكلات محاسبية سلبية للشركة. هذه هي علاوة على الأهداف الأساسية لأي برنامج تعويض ، والتي تتكون من أربعة أضعاف:
1. تقديم الحزمة التنافسية اللازمة لجذب المواهب المؤهلة.
2. للمساعدة في الحفاظ على تلك الموهبة ، يضرب المثل “الصفد الذهبي”.
3. لتوفير الحافز اللازم لتحقيق النتائج المرجوة ، في الواقع ، "الخاتم الذهبي". و اخيرا،
4. لتركيز انتباه الموظف على أهداف عمل محددة ، بحيث يتوافق ما يتم تحقيقه مع استراتيجية العمل.
مثلما يتم غالبًا تجنب قرارات العام الجديد عند مواجهة ضغوط يومية ، فإن تصميم مجلس الإدارة على "فعل الشيء الصحيح" يُنسى أحيانًا عند مواجهة ضغوط لا داعي لها ، سواء كانت تنافسية أو من صنع الذات. على سبيل المثال ، في حالة الحوافز طويلة الأجل ، رأينا لجنة التعويضات تستسلم وتقدم جائزة ، مثل خيارات الأسهم ، على الرغم من عدم تلبية أهداف الأداء وعدم وجود ما يبرر منح الحوافز. التفسير الذي يتم تقديمه غالبًا هو أنه "كان خارج أيدي المديرين التنفيذيين ، ولا يمكننا تحمل خسارة كبار الموظفين لدينا". في الواقع ، أضعفت إجراءات مجلس الإدارة سياساتهم الخاصة ، وتجاهلت حقيقة أنه قد يكون هناك أفراد أكثر قدرة متاحين في السوق يمكنهم تحقيق أهداف العمل المعلنة ، على الرغم من التكاليف التي ينطوي عليها توظيفهم. وبالمثل ، فإن المثال الأخير الذي ربما لم تفِ لجنة التعويضات بواجباتها تجاه المساهمين ، مجلس الإدارة أو نفسه ، كان مثالًا قدمت فيه اللجنة تعويضات إنهاء الخدمة التي تزيد عن 5 ملايين دولار إلى مسؤول تنفيذي أجبر على الخروج بسبب ضعف الأداء. لم تفشل اللجنة فقط في أداء واجبها كمحكم في التعويض العادل والمبرر ، ولكنها شكلت أيضًا سابقة للآخرين. الرسالة المختلطة هي أنه سيتم مكافأة المديرين التنفيذيين ، بغض النظر عما إذا كانوا يحققون أهداف الشركة التجارية أم لا.
كيف ، إذن ، يمكن لمجلس الإدارة ولجنة التعويضات التأكد من أن "قراراتهم" تؤدي إلى تغييرات حقيقية ودائمة؟ كما هو الحال مع القرارات الشخصية ، يجب أن تكون التغييرات واقعية وفي حدود إمكانات مجلس الإدارة لتحقيقها. الخطوات التدريجية أكثر قبولا ويمكن تحقيقها بسهولة أكبر من التغييرات الدراماتيكية. لا تعقد العزم على إصلاح برنامج تعويضات المديرين التنفيذيين بالكامل في إجراء واحد شامل ؛ بدلاً من ذلك ، قم بتقييم كل جزء من الحزمة في تسلسل منطقي على مدى فترة من الأشهر. بعض الأفكار الأخرى لجعل القرارات ثابتة:
· انظر إلى خارطة الطريق: راجع فلسفة المكافآت في المنظمة للتأكد من أنها تتماشى مع إستراتيجية العمل وتؤدي إلى الأداء المناسب.
· لا تقم بإصلاح ما لم يتم كسره: إذا كانت الخطة تحقق أهداف المنظمة وتحفز المديرين التنفيذيين على الأداء على النحو الأمثل ، فلا تقم بتغييرها.
· حدد أولويات الاحتياجات بدءًا بالمجالات الأكثر خطورة: لا تركز على الحوافز السنوية إذا كانت البرامج طويلة الأجل تعاني.
· طلب التوجيه من المستشارين الخارجيين: يمكن الاستعانة بشركات الخدمات المهنية للمساعدة في اتخاذ القرارات ، مما يسمح لمجلس الإدارة ولجنة التعويضات بالتركيز على أهم مسؤولياتهما.
· لا تتوقع حدوث تغييرات بين عشية وضحاها: تغييرات دائمة ، وخاصة السلوكية